Добавлено в корзину

Главная Бюджетирование в турфирме

Бюджетирование в турфирме

ОСОБЕННОСТИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ТУРФИРМАХ

16.12.2009 г.

Одним из этапов процесса управления турфирмой является планирование её деятельности. Хорошо продуманный план - мощное подспорье руководителям всех уровней и руководство к действию их сотрудникам. При этом планироваться могут как отдельные мероприятия, так и текущая работа персонала, подразделений и турфирмы в целом.

Как правило, изначально планы составляются в натуральных (не стоимостных) величинах. План, выраженный в стоимостной форме, называется финансовым планом. Если в финансовом плане отражены только расходы, то корректно называть такой план сметой расходов. Если же в нём, помимо расходов, отражаются и доходы, а также выводятся планируемые финансовые показатели, то такой план корректнее называть бюджетом. Процесс составления, исполнения и контроля бюджета в организации называется бюджетированием. В дальнейшем речь пойдёт о бюджетировании в турфирмах: туроператорах и турагентах.

 Основные характеристики бюджетов

 Чем же характеризуется бюджет фирмы в целом? Во-первых, бюджет должен быть выражен в какой-то валюте. Для бюджета турфирмы логично принять ту же валюту, что принята валютой управленческого учёта. Это облегчит возможность сравнения плановых и фактических показателей. Кстати говоря, если Вы не ведёте у себя в организации системно управленческий учёт, то не будет большого прока и в бюджетировании: Вы не сможете проконтролировать исполнение бюджета (со всеми вытекающими последствиями).

Во-вторых, бюджет должен охватывать определённый период времени. Бюджет отдельных мероприятий, соответственно, должен приниматься на период этих мероприятий. Бюджет турфирмы в целом рекомендуется составлять на год с помесячной разбивкой.

Эти две характеристики бюджета будут общими для всех его составных частей. Т.е. любой доход или расход, движение средств в бюджете должны быть выражены в валюте бюджета и принадлежать какому-то месяцу.

 Виды бюджетов

 С точки зрения отражаемых финансовых показателей бюджет организации обычно включает в себя три основных вида планов: бюджет доходов и расходов, бюджет движения средств и плановый баланс (бюджет по балансовому листу). Как нетрудно догадаться, каждому из них в управленческом учёте соответствует свой отчёт. Для простоты сравнения планируемых и фактических величин форма этих бюджетов должна быть максимально приближена к форме соответствующих им управленческих отчётов.

В бюджете доходов и расходов (БДР), как и вытекает из его названия, отражаются доходы и расходы турфирмы. Этот бюджет является основным для управленцев. БДР, как правило, состоит из нескольких планов. Для турфирмы целесообразно иметь в его составе план продаж, план формирования туров (только для туроператоров), план оплаты труда (отдельно для постоянной и переменной её частей), план аренды, план других постоянных накладных расходов и план отдельных мероприятий. В последнем целесообразно объединить план рекламных и маркетинговых мероприятий, план командировок, план инвестиций и т.п. Впрочем, если затраты по какому-либо из этих планов значительны или требуют более пристального внимания, чем остальные, вполне можно оформить его отдельным планом в БДР. Все данные БДР должны быть сгруппированы по центрам финансовой ответственности (ЦФО) и статьям доходов и расходов, а также привязаны к конкретному месяцу. Форма бюджета должна позволять легко сравнивать его с отчётом о доходах и расходах, выводить каждый входящий в него план отдельно, выводить результирующий БДР за весь год и за каждый месяц, а также детализировать бюджетные показатели вплоть до списка составляющих их доходов и расходов.

Бюджет по балансовому листу (ББЛ) представляет собой плановый баланс турфирмы на определённые даты. В качестве таких дат целесообразно выбрать конец каждого квартала, а в некоторых случаях - и конец каждого месяца. Следует отметить, что ББЛ необходим не для всех турфирм. В малых и средних турфирмах есть смысл не составлять его отдельно, а просто включить некоторые наиболее важные показатели ББЛ в БДР. Основное назначение ББЛ - спланировать финансирование мероприятий, отражённых в БДР, т.е. сделать так, чтобы в каждый период времени у организации имелось необходимая сумма средств на покрытие запланированных расходов. Особенно важным этот вид бюджета является для турфирм с ярко выраженной сезонностью продаж. Так, если основной доход Вы планируете получить летом, а на весну запланированы значительные расходы, ББЛ покажет Вам, что для этих расходов необходимо искать источники финансирования, не связанные с выручкой от продаж, покажет необходимую сумму этого финансирования и сроки его привлечения. Отсюда можно сделать вывод, что основными пользователями ББЛ являются финансисты. Если турфирма имеет в своём составе несколько юридических лиц, то ББЛ следует вести в разрезе каждого такого лица, поскольку все они имеют отдельный баланс, и ритмичность финансирования должна быть обеспечена в рамках каждого баланса. В некоторых случаях есть смысл составлять отдельные ББЛ и для некоторых ЦФО одного юридического лица (например, для филиалов и представительств).

Бюджет движения средств (БДС) в турфирме это решение финансистов на выполнение ББЛ при заданном управленцами БДР. Т.е. БДС описывает, каким образом (привлечением кредитов, перераспределением денежных средств между юридическими лицами, размещением средств в ценных бумагах и т.п.) финансисты будут обеспечивать ритмичность финансирования и приемлемые финансовые показатели. Кроме того, в БДС отражают и план распределения прибыли между собственниками турфирмы. Каждое движение средств в БДС должно быть привязано к конкретному месяцу, а также юридическому лицу и/или ЦФО (по аналогии с ББЛ). Как и ББЛ, бюджет движения средств может не составляться в малых и средних турфирмах отдельно, а наиболее важные показатели его могут включаться в БДР.

Не хотелось бы, чтобы из сказанного выше сложилось впечатление, что руководитель фирмы в туризме должен относится внимательно только к БДР, оставляя ББЛ и БДР на откуп финансистам, поскольку руководитель, не уделяющий должного внимания финансам своей организации, рано или поздно обречён на провал. Так, например, непомерно высокая дебиторская задолженность вполне способна привести к краху турфирму, успешную с точки зрения прибыльности. Кроме того, отдельные мероприятия БДС (получение кредита под проценты, получение дохода по ценным бумагам и т.п.), обусловленные параметрами ББЛ, повлекут за собой доходы или расходы фирмы. Следует также отметить, что в принципе любой из трёх перечисленных видов бюджетов может быть получен из двух остальных видов расчётным путём.

 Методы планирования

Мне приходилось слышать мнение некоторых руководителей о том, что деятельность турфирмы планированию не поддаётся, ибо это «не производство табуреток, а искусство». Не знаю, как на счёт искусства и табуреток, но спустя достаточно непродолжительное время, эти же руководители уже не могли представить себе жизни без бюджета... Тем не менее, такой взгляд на планирование в туризме распространён достаточно широко. На мой взгляд, корни его в том, что не каждый понимает, как можно спланировать тот или иной показатель. Приведу основные методы планирования, которые использую лично я.

В самом простом случае один планируемый показатель жёстко связан с другим некой формулой. Хорошим примером такой зависимости может служить связь «зарплатных» налогов и сборов с фондом оплаты труда. Зная ФОТ, всегда можно по формуле определить и сумму этих отчислений. Другой пример - связь арендной платы с арендуемой площадью: зная арендуемую площадь и арендную плату за 1 кв. метр, всегда точно найдём общую сумму затрат на аренду. Таким образом, можно назвать один из методов планирования показателей бюджета - метод расчёта. Этот метод наиболее точный из всех, но, к сожалению, подходит далеко не для всех показателей.

Если турфирма достаточно давно системно ведёт управленческий учёт, то у неё есть возможность использовать ещё один метод - статистический. Самый простой пример: если у вас год от года продажи туров в Египет растут на 10%, то при тех же внутренних и внешних условиях продаж велика вероятность, что на эту же величину они вырастут и в планируемом году. Статистический инструментарий весьма разнообразен и достаточно сложен. Однако его освоение необходимо для корректного применения данного метода планирования. Метод даёт очень неплохие результаты. К его недостаткам следует отнести невозможность применения для вновь созданных и недавно существующих фирм.

Ещё одним методом планирования является аналитический метод. Суть метода сводится к прогнозированию показателей плана на основе известных или предполагаемых условий среды. Таким образом можно определять объём продаж (на основании данных маркетинговой службы), курсы валют и уровень инфляции (исходя из общей макроэкономической ситуации) и т.п. Метод требует от составителя бюджета определённых аналитических способностей и гораздо лучше работает в связке со статистическим методом. К достоинствам его следует отнести возможность применения для любых организаций, независимо от срока их существования, а к недостаткам - большую зависимость точности от качества аналитических выкладок.

Метод экспертных оценок можно использовать в случае, если у Вас есть возможность получить прогноз тех или иных бюджетных показателей от экспертов (собственных опытных сотрудников или сторонних лиц). Метод страдает субъективизмом, поэтому необходимо как можно строже отбирать экспертов и привлекать как можно большее их количество.

Наконец, метод нормирования заключается в определении и применении при составлении бюджета различных норм: времени обслуживания одного клиента, количества клиентов на одного менеджера, дохода от одного тура, срока использования картриджа для принтера и т.п. Этот метод применим для всех фирм (в т.ч. и недавно созданных), однако отличается меньшей точностью по сравнению с остальными.

Следует отметить, что на практике все указанные методы должны применяться вместе, что повышает точность планирования. Кроме того, различные показатели одного бюджета могут планироваться разными методами в зависимости от того, какой из них лучше подходит для данного конкретного показателя.

 Организация составления бюджета

Введение бюджетирования в турфирме - серьёзный шаг, который лучше всего оформить документально. Для этого в организации должно быть разработано, утверждено руководителем и доведено до исполнителей Положение о бюджетировании. В этом документе необходимо определить особенности составления, утверждения и исполнения бюджета Вашей конкретной фирмы.

Проект бюджета турфирмы может составляться по принципу «снизу-вверх» или по принципу «сверху-вниз». В первом случае руководитель турфирмы должен дать поручение руководителям ЦФО представить проекты бюджетов их центров лицу, составляющему проект общего бюджета организации. Такое поручение лучше оформить письменно (приказом, распоряжением или прописать в Положении о бюджетировании) с обязательным указанием срока представления. Срок должен назначаться с учётом необходимости обобщения ответственным лицом проектов бюджетов ЦФО. Очень важно приложить к поручению формы планирования, по которым должны быть составлены бюджеты ЦФО. В противном случае техническая работа по консолидации проектов бюджетов может занять значительное время. Данный принцип составления проекта бюджета требует определённой подготовки руководителей ЦФО в вопросах планирования, их самостоятельности и ответственности. Кроме того, ряд показателей плана одного ЦФО могут базироваться на показателях плана другого ЦФО, поэтому для таких ЦФО следует предусмотреть нужную очерёдность представления планов.

Если по каким-либо причинам Вы считаете нецелесообразным поручать планирование руководителям ЦФО (например, они только назначены и пока не владеют ситуацией в нужном для планирования объёме), можно использовать планирование «сверху-вниз». В этом случае весь проект бюджета (как по турфирме в целом, так и по каждому ЦФО в отдельности) составляет одно ответственное лицо. Этот сотрудник, разумеется, должен обладать необходимыми знаниями и навыками в вопросах планирования, а также всей необходимой для составления проекта бюджета информацией. После составления проекта бюджета он должен согласовать его с руководителями ЦФО в части, касающейся планов их центров. А по результатам согласования откорректировать проект бюджета.

По окончанию процесса составления плана и в том, и в другом случае руководители ЦФО должны быть готовы обосновать свои бюджетные показатели, а ответственное лицо - обосновать и защитить любой показатель всех ЦФО.

Как только проект бюджета готов, необходимо подписать его у руководителя турфирмы. Если же инициатором бюджетирования является он сам (а не собственники фирмы, например), то его подписью бюджет утверждается. Указанная процедура представляет собой защиту проекта бюджета его составителем. В ряде случаев на неё целесообразно пригласить и руководителей ЦФО. Как правило, руководитель турфирмы после обсуждения вносит в проект бюджета некоторые изменения и подписывает его в изменённом виде. После подписи проекта бюджета руководителем, документ перестаёт быть проектом и становится бюджетом. При этом руководитель должен понимать, что с этого момента он соглашается с каждой бюджетной цифрой. Нелепо выглядит генеральный директор, который спустя квартал после собственноручной подписи бюджета начинает пенять на его непосредственных составителей.

Если инициаторами бюджетирования турфирмы являлись её собственники, то бюджет необходимо утвердить не у руководителя организации (он в этом случае только подписывает бюджет), а непосредственно у них. Процедура полностью аналогична описанной в предыдущем абзаце. При этом нужно понимать, что собственники могут собраться для утверждения бюджета и в марте месяце, тем не менее, в январе и феврале фирма будет жить по бюджету, подписанному генеральным директором. Следует также иметь ввиду, что подписанный руководителем бюджет является ни чем иным, как его приказом, а бюджет, утверждённый собственниками - выражением их воли по управлению организацией, поэтому он обязателен для исполнения всеми сотрудниками. По этой же причине выписки из бюджета должны быть доведены (лучше письменно и под роспись) до всех руководителей ЦФО в части, их касающейся.

Однако не стоит считать бюджет догмой, не подлежащей изменению. Жизнь вносит в планы свои поправки. Если появляется такая необходимость, бюджет должен быть откорректирован с учётом изменившихся условий. Для этого в Положении о бюджетировании целесообразно предусмотреть процедуру корректировки бюджета: кто может выступать инициатором, кем утверждаются изменения и т.п.

Исполнение бюджета и бюджетный контроль

Поскольку бюджет обязателен для исполнения всеми сотрудниками турфирмы, финансисты должны быть готовы профинансировать любые мероприятия, указанные в нём в утверждённой сумме и в нужный срок. Это должно быть сделано, если руководитель фирмы к моменту исполнения не дал иных указаний («по умолчанию»). Разумеется, инициаторами выделения средств при этом являются руководители соответствующих ЦФО. Возможен вариант, когда таким порядком средства выделяются (или наоборот, не выделяются) только по отдельным статьям расхода или ЦФО. Если же инициатор запрашивает средства, не предусмотренные бюджетом или предусмотренные им в другой срок, то такая заявка должна быть в обязательном порядке согласована с руководителем организации. При этом для правильного принятия решения руководитель организации должен располагать данными об исполнении бюджета.

Такие данные целесообразно предоставлять ему вместе с обычным комплектом управленческой отчётности. Суть их сводится к сравнению плановых и фактических показателей, как за текущий период, так и нарастающим итогом с начала года, с расчётом отклонений факта от плана в абсолютных и относительных величинах. Дополнительно имеет смысл сообщать о причинах возникновения этих отклонений. Так, перерасход средств, связанный с проведением мероприятия, вообще не предусмотренного бюджетом, и перерасход средств на данный конкретный момент, связанный с переносом на более ранний срок запланированного в бюджете мероприятия, приведут к совершенно разной оценке руководителем текущей ситуации.

 В заключении хочется отметить, что правильно организованное бюджетирование значительно облегчает работу руководителям всех уровней, турменеджерам и финансистам, заранее определяя «правила игры» на год вперёд.