Добавлено в корзину

Главная Экспресс-анализ управленческой отчётности турфирмы

Экспресс-анализ управленческой отчётности турфирмы

26.02.2010 г.

Управленческий учёт и бюджетирование дают руководителю мощный инструмент по управлению турфирмой. Однако некоторые управленцы оказываются не готовыми к тому, чтобы воспользоваться этим инструментом в полной мере. Как следствие, они не понимают, для чего нужны эти инструменты управления в их организации. Таких руководителей очень просто распознать: в управленческих отчётах, как правило, их интересует только «последняя цифра» - финансовый результат. Остальные данные кажутся им если и не лишними совсем, то скучными и не достойными внимания. Какую же практическую пользу может принести управленческая отчётность руководителю организации в туризме? Как правильно читать и анализировать её? Найдём ответы на эти и другие вопросы, предположив, что в Вашей фирме управленческий учёт и бюджетирование ведутся в полном объёме.

Отчёт о доходах и расходах

Действительно, первое, на что руководителю необходимо обратить внимание, рассматривая ежемесячный управленческий отчёт о доходах и расходах - общий финансовый результат. При этом необходимо избежать обычной для неопытного управленца ловушки: величина финансового результата текущего месяца сама по себе не говорит ни о чём, как бы парадоксально это ни звучало. И совсем не важно, получили ли Вы прибыль или убыток. Ибо всё познаётся в сравнении. Так с чем же сравнивать? Если у Вас не ведётся бюджетирование, то сравнивать следует с аналогичным показателем того же месяца прошлого года.

Отметим, что сравнение абсолютных стоимостных показателей, принадлежащих разным временным периодам, здесь и далее необходимо осуществлять с учётом коэффициента-дефлятора, устраняющего влияние инфляции и девальвации валюты управленческого учёта. Так, 100 долларов США, полученные в 2010 году, совсем не так привлекательны, как та же сумма, полученная в 1998 году. Коэффициент-дефлятор можно рассчитать на основе официальных статистических данных об инфляции и, при необходимости, курса валюты управленческого учёта в сравниваемых периодах.

Однако выше мы приняли в качестве одного из условий наличие у Вас бюджета. Поэтому более правильно будет сравнить реально полученный финансовый результат из ежемесячного отчёта с плановым из бюджета. На основании этого сравнения уже можно сделать вывод об успешности Вашей работы.

Утверждённый бюджет сильно упрощает текущий управленческий анализ, поскольку многие его задачи решаются в процессе составления бюджета. Так, например, в целом по фирме и по каждому центру финансовой ответственности определяются желаемые или допустимые значения количества туристов, маржи, внутренней и общей рентабельности, соотношения различных статей расходов с доходами и между собой и др. Показатели бюджета можно принять за эталон, приемлемый для собственников и руководства турфирмы. Если фактический результат отличается от планового, необходимо найти существенность, причину этого отличия и лиц, отвечающих за него. Анализ не существенных отклонений  большого смысла не имеет.

Причинами отклонения финансового результата от плана могут являться отклонение по маржинальному доходу и отклонение по накладным расходам. Эти факторы могут действовать как порознь, так и одновременно. При одновременном воздействии они могут усиливать или компенсировать друг-друга. Примером усиления является одновременное снижение маржинального дохода и увеличение накладных расходов, а примером компенсации - одновременное увеличение маржинального дохода и накладных расходов. В последнем случае вполне возможен вариант, когда суммарное влияние маржинального дохода и накладных расходов окажется равным нулю. При этом фактический финансовый результат будет равен плановому. Следовательно, анализ поведения доходов и расходов требуется даже в том случае, если отклонения фактического финансового результата от плана нет.

Анализируя причины отклонения от плана маржинального дохода, нет большого смысла рассматривать значения выручки и прямых затрат. Нужно понимать, что в нормальных условиях увеличение выручки автоматически влечёт увеличение прямых затрат. И наоборот. (Нарушение этого правила даёт серьёзный повод задуматься о достоверности Вашего отчёта.) Поэтому целесообразно сравнивать не эти показатели, а два других: количество туристов и маржинальную рентабельность (маржу) по бюджету и по факту. Последняя равна отношению маржинального дохода к выручке. Вместо маржи можно использовать показатель маржинального дохода на 1 туриста. Снижение количества туристов или маржи относительно плана является тревожным сигналом. Особенно если оно наблюдается в течение нескольких месяцев подряд. При его обнаружении следует выявить в продуктовой линейке турфирмы турпродукт или группу турпродуктов, дающих это снижение. Далее по каждому такому турпродукту необходимо определить:

  • не произошло ли (для туроператора) незапланированное увеличение цен поставщиков или (для турагента) уменьшения Вашего вознаграждения (влияет на маржу);
  • правильно ли работает Ваша система поощрения клиентов и агентов, не злоупотребляют ли Ваши менеджеры скидками и льготами (влияет на маржу);
  • для туроператоров - не уменьшилась ли доля прямых (не через турагентов) продаж (влияет на маржу);
  • конкурентоспособны ли Ваши цены или (для турагентов) цены Ваших туроператоров (влияет на количество туристов);
  • не изменяется ли общий спрос в этом рыночном секторе/сегменте (влияет на количество туристов);
  • если общий спрос не изменился и цены конкурентоспособны, то достаточно ли осуществляемых Вами мероприятий по продвижению этого турпродукта (влияет на количество туристов).
    Найдя ответы на эти вопросы, Вы сможете определить причину падения продаж и принять меры к её устранению.

Анализ отклонения от плана накладных расходов следует осуществлять постатейно. При этом нужно найти те статьи накладных расходов, которые сделали наибольший вклад в общее отклонение. Обнаружив эти статьи, надо детализировать их до тех пор, пока не станет ясно, какие именно конкретные расходы повлияли на отклонение, насколько эти расходы были необходимы и с чьего разрешения осуществлялись.

Часть накладных расходов являются не постоянными, а условно-постоянными. Это означает, что объём продаж всё же оказывает на них какое-то влияние. Поэтому при сильном отклонении объёма продаж от плана может отклоняться от него и сумма условно-постоянных расходов. Чтобы узнать, насколько обоснованно такое отклонение, необходимо проанализировать не абсолютные, а производные от них показатели. В качестве таковых в туризме имеет смысл использовать затраты труда на 1 доллар маржинального дохода, арендную плату на 1 доллар маржинального дохода, затраты на рекламу на 1 доллар маржинального дохода, не уменьшающие налогооблагаемую базу расходы на 1 доллар маржинального дохода, а также налоги на 1 доллар маржинального дохода и т.п. Можно приводить эти виды расходов не только к доллару маржинального дохода, но и к доллару выручки. Так, например, бюджетом предусмотрен маржинальный доход 100 долларов, оплата труда 10 долларов. Фактически маржинальный доход составил 150 долларов, а оплата труда 12 долларов (за счёт окладов дополнительных работников или премий). Сравнивая только абсолютные показатели, видим перерасход на оплату труда в сумме 12-10=2 доллара. Однако сравнив плановые затраты труда на 1 доллар маржинального дохода (10/100=0,10 долларов) с фактическим значением этого показателя (12/150=0,08 долларов) приходим к выводу об экономической обоснованности этого перерасхода.

При анализе доходов и расходов следует учитывать, что некоторые отклонения от бюджета могут возникать вследствие перераспределения сумм по месяцам. Так, например, оплата изготовления каталогов могла быть запланирована на конец января, а реально осуществилась в начале февраля. Несмотря на считанные дни разницы, формально в январе будет наблюдаться экономия средств по статье расходов «Рекламные каталоги», а в феврале - перерасход по той же статье. Влияние подобных факторов можно значительно снизить, анализируя доходы и расходы накопительным итогом с начала года. Такой подход, помимо прочего, даёт руководителю возможность оценить общие тенденции текущего года в работе турфирмы, а также отследить суммарное влияние несущественных отклонений.

До сих пор речь шла об анализе доходов и расходов турфирмы в целом. Но если в Вашем управленческом учёте выделены центры финансовой ответственности, то целесообразно провести аналогичный разбор доходов и расходов каждого из них. Ибо при разборе только общих показателей фирмы финансовые провалы какого-либо ЦФО могут компенсироваться сверхплановыми успехами другого, в результате и то, и другое останется не замеченным Вами.

При сравнении показателей отчёта о доходах и расходах с плановыми следует учесть, что у многих турфирм (особенно у туроператоров выездного туризма) выручка и большинство накладных расходов номинируются в рублях РФ, а прямые затраты - в иностранных валютах. Поэтому отклонение фактических показателей от плановых, помимо прочего, обусловлено и отклонением фактического курса иностранных валют от запланированного бюджетом. Чтобы выявить отклонения, связанные с курсами валют, необходимо при анализе пересчитать бюджетные показатели по фактическому курсу. Это не тяжело сделать даже в табличном процессоре «Excel», не говоря о специализированных программах. Разница между первоначальными и пересчитанными показателями бюджета и будет характеризовать влияние отклонения валютных курсов на эти показатели. Хотелось бы предостеречь от пренебрежения этим влиянием: при резких скачках курсов оно может оказаться значительным и вызвать неприятные последствия. Следовательно, требует реакции руководителя. Конечно, Вы не сможете волевым решением изменить курсы валют, но, например, компенсировать «валютный перерасход» урезанием каких-то расходов вполне способны.

Управленческий баланс

Одним из видов управленческой отчётности турфирмы является управленческий баланс. Если анализом отчёта о доходах и расходах в той или иной мере занимается почти каждый руководитель, то с анализом баланса дело зачастую обстоит гораздо хуже. Подтверждением тому служат постоянные сообщения СМИ о «внезапной кончине» то одной, то другой турфирмы в различных регионах нашей страны. Последующий «разбор полётов» почти всегда выявляет одну и ту же причину ликвидации организации - затяжной недостаток собственных оборотных средств. Причём финансовый крах в этом случае наступает неожиданно не только для окружающих, но и для самого руководителя. Чтобы избежать этой и многих других неприятных ситуаций, управленец должен уметь читать и анализировать баланс. На что же нужно обратить внимание, рассматривая этот отчёт?

Если у Вас ведётся бюджетирование, то достаточно осуществить анализ отклонений фактического баланса от планового и принять меры к устранению их причин. Делается это примерно так же, как было описано выше при анализе отклонений доходов и расходов. Рассмотрим случай, когда у Вас нет планового баланса.

Предварительно руководителю следует понимать, что если отчёт о доходах и расходах составляется за какой-то период (за неделю, месяц, квартал, сезон, год), то баланс составляется на какую-то конкретную дату. Как правило, этой датой является последний день месяца, квартала или года. Т.е. не корректной выглядит фраза «баланс за июль», правильно сказать «баланс на 31 июля». Баланс представляет собой «срез» Вашего финансового состояния на эту отчётную дату. Баланс на дату конца какого-либо периода можно и нужно сравнивать с балансом на дату начала этого периода. Такое сравнение покажет, как изменилось финансовое состояние Вашей фирмы за этот период. Например, разница между взятой из баланса нераспределённой прибылью на конец периода и тем же показателем на начало периода должна быть равна финансовому результату за этот же период, взятому из отчёта о доходах и расходах. Кстати, если эти два отчёта у Вас составляются по независимым источникам, то таким образом вполне можно контролировать их достоверность.

Анализ ликвидности турфирмы. Ликвидностью называется способность организации своевременно расплатиться по своим краткосрочным обязательствам. При этом под обязательствами понимают не только явным образом занятые у кого-либо средства (полученные кредиты и займы, выданные векселя и облигации и т.п.), но и прочие «чужие» деньги: задолженность по оплате поставщикам и туроператорам, предоплату клиентов за предстоящие туры и т.д. Как правило, обязательства относят к краткосрочным, если срок их погашения не превышает одного года. Однако, учитывая специфику деятельности туроператоров и турагентов, вполне можно сократить этот критерий до одного сезона (6 месяцев), обязательства со сроком погашения от 6 месяцев до 1 года считать среднесрочными, а более длительные - долгосрочными. Поскольку долги в краткосрочных пределах тоже могут иметь разные сроки, различают абсолютную, быструю и текущую ликвидность. В турфирмах в силу особенностей бизнеса (отсутствие значимых товарно-материальных запасов) смысл последних двух отличается от общепринятого, о чём речь пойдёт ниже. Обратите внимание, что при низкой ликвидности даже вполне рентабельное предприятие может оказаться не в состоянии заплатить свои долги.

Абсолютная ликвидность характеризует возможность организации расплатиться по своим краткосрочным долгам теми денежными средствами, которые у неё есть в наличии на данный момент. Показателем её служит коэффициент абсолютной ликвидности. Он равен отношению денежных средств организации к её краткосрочной кредиторской задолженности. Считается, что значение этого коэффициента должно лежать в пределах 0,2 - 0,7. Если он будет меньше нижнего предела, то турфирме не будет хватать денег для текущих платежей; а если больше верхнего - Вы будете неэффективно использовать свои средства. По моим личным наблюдениям турфирма чувствует себя комфортно при значениях коэффициента абсолютной ликвидности не ниже 0,4. При более низких его значениях, не дожидаясь пока «грянет гром» и, не надеясь на чудо, следует:

  • перевести в деньги дебиторскую задолженность и прочие оборотные активы (сократить размещённые у поставщиков и срочные банковские депозиты, истребовать просроченные долги по оплате Ваших услуг, реализовать имеющиеся ценные бумаги, продать «плохие» долги и т.п.);
  • исключить продажи туров в кредит (или сократить предельные сроки и суммы кредитования), а также оплату их чем-либо, кроме денежных средств;
  • стимулировать раннюю оплату Ваших услуг клиентами (например, скидками за 100% предоплату в момент заключения договора);
  • установить и жёстко отслеживать график платежей поставщикам и в бюджеты (платёж должен совершаться в самый последний момент предусмотренного для него срока; в первую очередь совершаются самые «критичные» платежи, даже в ущерб более лояльным или менее важным кредиторам);
  • приостановить отправление сотрудников в отпуска и их досрочное увольнение по сокращению штатов;
  • реструктурировать кредиторскую задолженность (договориться с кредиторами об отсрочке Вашего долга, т.е. перевести краткосрочную кредиторскую задолженность в средне- или долгосрочную);
  • привлечь средне- и долгосрочные источники средств (кредиты, займы, собственные долговые обязательства: векселя, облигации, клиентские сертификаты).

При слишком высоком коэффициенте абсолютной ликвидности целесообразно разместить излишнюю часть денег в какие-либо другие краткосрочные активы, приносящие Вам доход (ценные бумаги, срочные банковские депозиты, займы под процент и тому подобное). В этом случае также возможны запуск программ привлечения клиентов, связанных с продажей им туров в кредит, и повышение доходности Ваших услуг путём отмены скидок за раннюю оплату. Если у Вас имеется средне- или долгосрочная кредиторская задолженность, обслуживание которой (проценты) чрезмерно дорого, самое время погасить её досрочно.

Быстрая ликвидность характеризует достаточность наиболее ликвидных оборотных средств турфирмы для своевременного погашения краткосрочных обязательств. При этом к таким средствам, помимо денег, следует отнести задолженность клиентов, приобретённые ценные бумаги, предоплату поставщикам, размещённые у поставщиков и срочные банковские депозиты, выданные займы, деньги под отчётом у сотрудников, отпускные и прочее. При расчёте быстрой ликвидности нужно исключить из общей суммы оборотных средств деньги, «замороженные» в депозитах у поставщиков на весь период работы с ними (например, этим грешат многие авиакомпании). Таким образом, быстрая ликвидность показывает Ваши платёжные возможности с учётом ожидаемых в этот срок поступлений. Показателем её служит коэффициент быстрой (срочной) ликвидности. Считается, что он не должен быть меньше 0,5. Тем не менее, желательно определить его значение, приемлемое конкретно для Вас на основании статистических данных. Мне приходилось иметь дело со значениями этого коэффициента от 1,1 до 1,4. Если коэффициент становится ниже 0,5 необходимо:

  • сокращать долгосрочную дебиторскую задолженность (депозиты у поставщиков и в банках, предоставленные займы), начать поиск вариантов работы и поставщиков, не требующих депозитов;
  • исключить переплаты в бюджет (которые так любят некоторые осторожные главбухи), особенно по платежам с налоговым периодом год и более;
  • реструктурировать кредиторскую задолженность (договориться с кредиторами об отсрочке Вашего долга, т.е. перевести краткосрочную кредиторскую задолженность в долгосрочную);
  • привлечь долгосрочные источники средств (кредиты, займы, собственные долговые обязательства: векселя, облигации).

При слишком большом значении коэффициента быстрой ликвидности есть смысл расплатиться с долгосрочными долгами, обслуживание которых стоит дорого. Целесообразными будут выдача долгосрочных займов под проценты, приобретение долгосрочных ценных бумаг, долгосрочные банковские депозиты, рассмотрение более прибыльных вариантов работы на депозитной основе, вложение средств в долгосрочные прибыльные проекты и т.п.

Текущая ликвидность характеризует общую достаточность всех оборотных средств турфирмы для ведения бизнеса и своевременного погашения краткосрочных обязательств. Показателем её служит коэффициент текущей ликвидности. Он равен отношению всех оборотных средств к краткосрочной кредиторской задолженности. Считается, что коэффициент текущей ликвидности должен находиться в пределах от 1 до 3. На практике приходилось сталкиваться с его значениями в турфирмах от 1,3 до 1,6. Если коэффициент становится ниже единицы, необходимо:

  • реструктурировать кредиторскую задолженность (договориться с кредиторами об отсрочке Вашего долга, т.е. перевести краткосрочную кредиторскую задолженность в долгосрочную);
  • привлечь долгосрочные источники средств (кредиты, займы, собственные долговые обязательства: векселя, облигации);
  • перевести внеоборотные активы в оборотные (например, продать дорогой офис и купить подешевле или взять его в аренду), выйти из долгосрочных проектов.

При слишком большом значении коэффициента текущей ликвидности есть смысл расплатиться с долгосрочными долгами, обслуживание которых стоит дорого. Целесообразным будет капитализация прибыли путём приобретения внеоборотных активов и т.п.

Вместо анализа быстрой и текущей ликвидности допустимо проанализировать чистые оборотные активы, которые характеризуют общую сумму временно свободных средств турфирмы. Они равны оборотным средствам организации, уменьшенным на долгосрочную дебиторскую задолженность и краткосрочную кредиторскую задолженность. Оптимальный размер этого показателя индивидуален для каждой фирмы. Однако чистые оборотные активы всегда должны быть больше нуля. Если это не так, то Вы живёте за счёт чужих оборотных средств и вскоре не сможете их вернуть. В этом случае Вам необходимо проанализировать быструю и текущую ликвидность и принять соответствующие меры. Весьма полезно также постоянно отслеживать динамику изменения чистых оборотных активов, чтобы заранее узнать о негативных тенденциях и принять заблаговременные меры.

При анализе ликвидности нужно понимать, что снижение её показателей менее допустимых пределов является критическим для турфирмы, в то время, как превышение ими верхних границ говорит лишь о неэффективном использовании средств, т.е. обычно критическим не является.

Анализ финансовой устойчивости турфирмы. Финансовая устойчивость отражает уровень риска деятельности турфирмы в зависимости от заёмного капитала. В рамках её анализа целесообразно рассмотреть два показателя.

Коэффициент финансовой устойчивости характеризует обеспеченность турфирмы собственными и приравненными к ним средствами. Он определяется как частное от деления суммы собственных и долгосрочных заёмных средств на валюту баланса. Считается, что значение этого коэффициента должно находиться в пределах от 0,75 до 0,9. На практике турфирмы, не имеющие значительных внеоборотных активов и не пользующиеся долгосрочными заёмными средствами, чувствовали себя вполне спокойно при значениях от 0,15 до 0,30. При использовании долгосрочных заёмных средств эти значения составляли 0,45-0,60. Каждой конкретной организации есть смысл вести статистику значений этого показателя и определить для себя его оптимальные значения. Низкий коэффициент финансовой устойчивости свидетельствует о недостатке долгосрочного финансирования, что не позволяет Вам вкладываться в долгосрочные проекты и внеоборотные активы. Низкое значение показателя говорит и о том, что Вы слишком злоупотребляете чужими «короткими» деньгами, чрезмерно зависите от их хозяев, т.е. Ваше финансовое положение не устойчиво уже в среднесрочной перспективе. Для его упрочения нужно:

  • рассчитаться со своими краткосрочными обязательствами, если позволяет ликвидность (если не позволяет - сперва оптимизировать ликвидность);
  • увеличить уставный капитал;
  • не распределять прибыль;
  • реструктурировать краткосрочную кредиторскую задолженность в долгосрочную;
  • привлечь новые долгосрочные кредиты и займы.

Высокое значение коэффициента свидетельствует о неэффективном использовании собственных и приравненных к ним средств. В этом случае целесообразно распределить между собственниками прибыль, досрочно вернуть «лишние» долгосрочные займы и кредиты.

Коэффициент финансовой независимости (коэффициент автономии) характеризует обеспеченность турфирмы собственными средствами. Он определяется как частное от деления суммы собственных средств на валюту баланса. Считается, что значение этого коэффициента должно превышать 0,5. Я бы снизил порог для турфирм, не обладающих значительными внеоборотными активами, до 0,15-0,20. Однако тут тоже необходимо определение оптимального критерия для каждой конкретной организации. Чем выше значение коэффициента, тем легче Вам будет получить средства в долг (при возникновении такой необходимости). Низкое значение показателя свидетельствует о злоупотреблении заёмными средствами. Для его увеличения можно:

  • рассчитаться со своими обязательствами, если позволяет ликвидность (если не позволяет - сперва оптимизировать ликвидность);
  • увеличить уставный капитал;
  • не распределять прибыль.

Высокое значение коэффициента свидетельствует о неэффективном использовании собственных средств. Собственники турфирмы не будут этим довольны. В этом случае целесообразно распределить между ними прибыль.

Анализ эффективности использования средств турфирмы. Считается, что объём продаж и размеры прибыли должны увеличиваться с возрастанием фондов. Вполне логично, что турфирма, активы которой составляют 1 млн. долларов, должна продавать туров и приносить прибыли больше, чем аналогичная организация с активами 100 тыс. долларов. Тем не менее, в силу различной эффективности топ-менеджмента это не всегда так. Поэтому и требуется анализ этой эффективности. В качестве анализируемых показателей можно взять отдачу на активы турфирмы, отдачу на инвестированный (собственный и приравненный к нему) капитал и отдачу на собственный капитал. Нет смысла приводить здесь какие-либо конкретные значения указанных показателей, поскольку они очень индивидуальны даже среди достаточно однородных организаций. Контролю подлежит их динамика. Особенно важным этот контроль становится при смене топ-менеджеров. Целесообразно также сравнивать значения показателей с аналогичными значениями у конкурентов, но сделать это на практике почти невозможно в связи с конфиденциальностью информации подобного рода.

Отдача на активы (рентабельность активов) турфирмы показывает, как эффективно топ-менеджеры применяют каждую денежную единицу средств своей организации для получения прибыли. Она определяется как частное от деления прибыли за период (как правило - год) на средние активы турфирмы за этот же период. Рост рентабельности активов является положительной тенденцией. Её снижение требует тщательного анализа организации работы предприятия в целом.

Отдача на инвестированный капитал (рентабельность инвестированного капитала) турфирмы отражает эффективность менеджмента в создании прибыли с помощью средств собственников и долгосрочных кредиторов. Она определяется как частное от деления прибыли на сумму собственного капитала и долгосрочных обязательств. Рост рентабельности инвестированного капитала является положительной тенденцией. Её снижение требует анализа эффективности каждого отдельного проекта, в который инвестируются средства; в некоторых случаях целесообразно вернуть «лишние» долгосрочные долги (при «хорошей» рентабельности собственного капитала), а также распределить прибыль между собственниками.

Отдача на собственный капитал (рентабельность собственного капитала) турфирмы показывает, насколько эффективно топ-менеджеры распоряжаются средствами собственников. Она определяется как частное от деления прибыли на собственные средства. Рост рентабельности собственного капитала является положительной тенденцией. При её снижении ниже доходности альтернативных вложений (в ценные бумаги, банковские депозиты и т.п.) собственники рано или поздно выведут свой капитал в эти альтернативные вложения. Для предотвращения этого необходимо искать пути увеличения рентабельности производства, своевременно распределять прибыль между собственниками.

В заключение необходимо отметить, что одними из самых действенных средств для улучшения почти всех показателей, рассмотренных при анализе управленческого баланса, кроме, пожалуй, абсолютной ликвидности, считается увеличение объёма продаж и их рентабельности. Тем не менее, я целенаправленно не стал перечислять их среди методов улучшения показателей баланса, поскольку увеличение продаж и их рентабельности само по себе является одной из главных целей любой турфирмы. Поэтому вряд ли на практике возможна ситуация, когда фирма резко увеличит объём продаж для борьбы, например, с низкой финансовой устойчивостью. Но знать о связи этих показателей всё равно не помешает.