Добавлено в корзину

Главная Материальное стимулирование труда в турфирме

Материальное стимулирование труда в турфирме

МАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА В ТУРФИРМЕ

28.01.2010 г.

Ни для кого не секрет, что люди эффективнее трудятся тогда, когда заинтересованы в результатах своего труда. Поэтому в турфирме должна быть создана система стимулирования труда всех её сотрудников: от курьеров до топ-менеджеров. Ни мало не принижая роль методов морального стимулирования, хочу всё же остановиться на материальном стимулировании труда, поскольку абсолютное большинство людей трудятся всё же в основном ради денег, а не только для собственного удовольствия. Хотя, как это ни парадоксально звучит, правильно построенная система материального стимулирования порождает и моральную мотивацию к труду. Необходимо отметить, что материальное стимулирование - один из мощных инструментов управления коллективом для его руководителя. Более того, в ряде случаев, не имея этого инструмента, руководитель вообще лишён возможности управлять коллективом. Это необходимо помнить в частности тогда, когда создаётся фирма или её подразделение: собственники или топ-менеджеры обязаны дать руководителю инструмент для руководства.

 Постоянная часть оплаты труда, как стимул

Любой человек, хоть немного работавший в турфирме, знает, что оплата труда её сотрудников обычно складывается из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная часть зарплаты (оклад) фиксируется в виде твёрдой суммы в рублях или другой валюте при приёме сотрудника на работу. Как правило, оклад изменяется достаточно редко. Обычно это случается в результате достижения сотрудником каких-либо новых уровней квалификации, переоценке работодателем вклада сотрудника в общее дело или перехода на новую должность. Оклад призван защитить интересы работника, безотносительно к производительности его труда в данный момент. Поэтому роль оклада в мотивации труда чаще всего минимальна. Обычно она сводится только к стимулированию карьерного роста. Тем не менее, слишком низкий уровень окладов отпугивает потенциальных работников. С другой стороны, неоправданно высокий уровень окладов вызывает рискованный рост постоянных затрат турфирмы, снижая её финансовую устойчивость и поднимая точку безубыточности. Т.е. для работодателя гораздо выгоднее вообще не иметь в составе оплаты труда сотрудников постоянной части, а только переменную. Однако среди самих работников найдётся очень мало людей, согласных на такие условия сотрудничества.

Весьма целесообразно индексировать оклады всех сотрудников ежегодно на величину инфляции. Хоть индексация и не является увеличением оклада, а только сохранением его реальной покупательной способности на прежнем уровне, номинально сумма оклада в этом случае тоже изменяется. Затронув индексацию окладов, необходимо отметить, что её отсутствие в течение длительного времени является ни чем иным, как скрытым снижением окладов сотрудников, т.е. ухудшением их материального благополучия. Работодателю не следует считать своих работников глупее себя - явно или не явно каждый из них чувствует это ухудшение. В трудовом коллективе появляется нервозность, некоторые сотрудники идут к руководителю с требованием повысить оклад (при его согласии это повышение зачастую значительно превышает ту сумму, на которую мог претендовать данный конкретный сотрудник в случае плановой индексации), другие молча начинают искать новую работу (и уходят на неё, как водится, в самый неподходящий момент). Всё это конечно не способствует нормальной работе организации. Поэтому отсутствие индексации может быть оправданно в тяжёлые для фирмы времена (целесообразно честно сказать об этом сотрудникам), но всё же крайне желательно проводить её регулярно.

Зачастую перед руководителями турфирмы встаёт вопрос: создавать ли жёсткую тарифную сетку с закреплением за каждой должностью конкретного оклада или устанавливать оклады каждому сотруднику отдельно. Однозначного ответа на этот вопрос нет. Первый вариант облегчает техническую работу с окладами и, что гораздо важнее, снижает в коллективе напряжённость по вопросам типа «почему сосед(ка) получает оклад больше меня за ту же работу». Но на практике чаще используется второй вариант, поскольку он оставляет руководителю большую свободу маневра. Например, при приёме на работу менеджера со стажем 10 лет руководитель может назначить ему оклад, превышающий тот, который будет назначен новичку отрасли при приёме его на ту же должность. Совершенно естественно, что не всем сотрудникам придётся по душе такой подход к установлению их окладов. Опытный руководитель, обладающий к тому же авторитетом в коллективе и разбирающийся в его психологии, в этом случае найдёт методы для смягчения ситуации. Начинающим же можно посоветовать принять тарифную сетку и использовать в дополнение к ней механизм надбавок к окладам. Одновременно этот подход позволит избежать злоупотреблений со стороны руководителей различного уровня при приёме ими на работу сотрудников.

Надбавки к окладу призваны стимулировать некоторое качественное состояние трудового коллектива. Так, например, руководством турфирмы может быть установлена надбавка сотрудникам, проработавшим в организации определённый срок: 1 год, 3 года, 5 лет и т.д. При этом для различных сроков работы величина этой надбавки может быть разная. Такая надбавка препятствует текучке кадров. Можно также установить аналогичные надбавки за продолжительность работы не только в данной организации, но и в туризме вообще (включая работу в других турфирмах). Эта надбавка способствует привлечению опытных работников туротрасли. Возможна установка надбавки турменеджерам за профильное образование и/или регулярное повышение квалификации. Она будет способствовать профессионализации сотрудников, на отсутствие которой так часто жалуются руководители турфирм на специальных форумах в Интернете. В некоторых случаях может оказаться весьма целесообразной надбавка за освоение менеджером нескольких направлений туризма. В качестве одного из результатов она позволит иметь замену на случай внезапного отсутствия «профильного» менеджера в условиях дефицита кадров. Надбавки можно устанавливать в твёрдой сумме, можно установить их и в виде процента от оклада. В первом случае придётся время от времени пересматривать их величину (лучше делать это одновременно с индексацией окладов). За то Вы будете всегда чётко представлять, какое именно состояние трудового коллектива Вы стимулируете; если стимулирование того или иного качества больше не требуется, достаточно просто перестать увеличивать сумму надбавки за него, остальное за Вас сделает инфляция.

 Переменная часть оплаты труда

 Основную роль в материальном стимулировании труда играет переменная часть зарплаты. Она складывается из премий, штрафов и вычетов, имеющих целью обеспечить качественное выполнение сотрудниками возложенных на них задач, поддержать их разумную инициативу и воспрепятствовать злоупотреблениям. По опыту работы в туризме, для сотрудников центров прибыли, центров выручки и центров маржи (т.е. для тех людей, чьи действия непосредственно влияют на доход турфирмы) переменная часть оплаты труда должна составлять не менее 50% их зарплаты, а для сотрудников центров затрат (курьеры, бухгалтерия и т.п.) - не менее 25-30%. Т.е. доля переменной части в общей зарплате должна быть чувствительной для сотрудников. В противном случае она не будет являться эффективным стимулом труда. Необходимо также отметить, что штрафы и многие вычеты не предусмотрены законодательством о труде, поэтому их целесообразно оформлять, как уменьшение премии.

 Премия за продажи

 Обычно в системе премирования турфирмы существуют несколько видов премий: премия за продажи, премия за работу в выходные дни, периодическая премия и прочие премии. При этом премия за продажи является основным видом премии для турменеджеров центров прибыли, центров выручки и центров маржи. Правила исчисления этой премии должны быть хорошо известны каждому сотруднику, имеющему право претендовать на её получение. Иначе толка от таких выплат не будет. Кроме того, при достаточно большом штате сотрудников руководителю турфирмы целесообразно начислять эту премию не каждому из них в отдельности, а в целом на подразделение (ЦФО). Т.е. определять общий премиальный фонд отдела. А распределение этого фонда по конкретным сотрудникам целесообразно поручить руководителям подразделений. Это будет для них одним из инструментов управления своим подразделением. На мой взгляд, в условиях бюджетного управления организацией целесообразно разделить премию за продажи на две части: премию за выход в точку безубыточности и премию за перевыполнение плана.

Премия за выход в точку безубыточности начинает начисляться подразделению с того момента, когда оно выполнило свой план по прибыли, выручке или марже настолько, чтобы позволить турфирме в целом выйти в точку безубыточности. Здесь следует отметить, что, во-первых, в турфирме должен быть бюджет. Во-вторых, в этом бюджете должна быть определена точка безубыточности для турфирмы в целом. В-третьих, для подразделения должен быть установлен соответствующий бюджетный показатель: выручка (для центров выручки), маржинальный доход (для центров маржи) или прибыль (для центров прибыли), достижение которого этим конкретным подразделением необходимо для выхода всей турфирмы в точку безубыточности. Как правило, этот показатель называется обязательным минимумом (выручки, маржинального дохода или прибыли). Сумма превышения фактического значения показателя над его обязательным минимумом и является базой для определения премии. Такой подход к определению премиальной базы при правильном планировании позволит фирме избежать финансовых рисков, поскольку до достижения ею точки безубыточности премии фактически не начисляются. Т.е. даже если руководитель решит отдать в премию отделу всю сумму превышения фактического значения показателя над его обязательным минимумом (процент премирования - 100%), он всего лишь не получит прибыли, но и ни в коем случае не понесёт убытка.

Сумму обязательного минимума лучше определять на год, поскольку именно на этот период обычно составляется бюджет. Годовой обязательный минимум центра выручки определяется путём суммирования годовых прямых затрат этого центра, его годовых накладных расходов и доли годовых общехозяйственных расходов, приходящейся на него. Годовой обязательный минимум центра маржи определяется путём суммирования годовых накладных расходов этого центра и доли годовых общехозяйственных расходов, приходящейся на него. Годовой обязательный минимум центра прибыли равен доле годовых общехозяйственных расходов, приходящейся на этот центр. Сумма годовых общехозяйственных расходов, подлежащая распределению на все подразделения, равна сумме накладных расходов всех центров затрат, имеющих отношение к деятельности данного конкретного подразделения. Т.е., например, при наличии отдельных курьерских служб для доставки билетов и документов по турам, накладные расходы «билетных» курьеров не должны относиться на обязательный минимум подразделений туризма, а только на обязательный минимум подразделений продажи билетов. Доля же годовых общехозяйственных расходов, приходящаяся на обязательный минимум данного конкретного подразделения, может быть определена, например, пропорционально его собственным накладным расходам. Для недавно созданных подразделений, а также для подразделений, которые приносят лишь дополнительный доход (с точки зрения директ-костинга) вполне возможно искусственное уменьшение годового обязательного минимума путём переноса части его на другие подразделения. В противном случае обязательный минимум таких подразделений может оказаться слишком велик для получения ими премии. Разумеется, общая сумма обязательного минимума по фирме должна при этом оставаться неизменной.

Сумму годового обязательного минимума необходимо распределить помесячно или поквартально (в зависимости от периода, за который выплачивается премия). Считаю, что лучше выплачивать премию ежемесячно, а не ежеквартально, поскольку стимулировать раз в месяц эффективнее, чем раз в квартал. Из этого и буду исходить в дальнейшем. При этом возможны два подхода к распределению. При первом годовой обязательный минимум делят на 12 (по числу месяцев в году) и получают одинаковые обязательные минимумы каждого месяца. При втором подходе годовой обязательный минимум распределяется по месяцам пропорционально плану продаж каждого месяца. В первом случае выплата премии сотрудникам будет осуществляться неравномерно: в «сезон» (при большом объёме продаж) премия будет очень большая, а в «несезон» её может не быть вообще. Второй подход к помесячному распределению обязательного минимума позволяет выплачивать премию более равномерно. Таким образом, первый подход предотвращает в турфирме кассовые разрывы (премия выплачивается как раз в то время, когда выручка максимальна), а второй более регулярно стимулирует труд (действительно ежемесячно, а не только в «сезон»). Если финансовая служба организации достаточно профессиональна для кассового планирования, то лучше избрать второй вариант, поскольку он наиболее соответствует целям выплаты данной премии. В случае же некачественного планирования ликвидности может возникнуть ситуация, когда премия начислена, а денег для её выплаты в данный период нет, они появятся позже. Такая ситуация влечёт за собой подрыв доверия сотрудников к системе премирования и, как следствие, резкое снижение её эффективности.

Помимо базы должен существовать и процент премирования. Перемножение базы на процент даёт сумму премии за выход в точку безубыточности. Этот процент характеризует долю прибыли турфирмы, которой она готова поделиться со своими сотрудниками в целях стимулирования их труда. Обратите внимание: именно прибыли, а не выручки или маржинального дохода, поскольку все прямые и косвенные затраты организации уже покрыты за счёт существования обязательного минимума. Процент премирования определяется, как правило, исходя из постоянной части зарплаты сотрудников и приемлемой для них и фирмы общей суммы оплаты труда. Т.е. он должен быть таким, чтобы в сумме постоянная часть зарплаты и премия за выход в точку безубыточности давали такую зарплату, на которую согласен и сотрудник, и организация. Разумеется, этот процент может быть разным не только для различных турфирм, но и для разных подразделений одной турфирмы. Обычно при определении величины процента учитывают также трудоёмкость процессов того или иного подразделения и степень возможного влияния его сотрудников на успех этих процессов. Для центров маржи на практике приходилось сталкиваться с диапазоном значений этого процента от 5% до 15%. Однако, повторюсь, процент сильно зависит от постоянной части оплаты труда: чем она меньше, тем больше может быть процент. В отличие от обязательного минимума, и годовые, и месячные значения которого не одинаковы, процент премии за выход в точку безубыточности рекомендуется устанавливать постоянным на длительный срок.

Как же определить премиальный фонд подразделения в данный конкретный месяц? Для примера рассмотрим подразделение-центр маржи. В январе фактический маржинальный доход этого подразделения составляет 100 руб., обязательный минимум маржинального дохода - 60 руб., процент премирования - 10%. Тогда премиальный фонд января (100-60)*10%=4 руб. Эта сумма может быть распределена между сотрудниками. В феврале фактический маржинальный доход составляет 120 руб., обязательный минимум маржинального дохода - 140 руб., процент премирования - 10%. Тогда премиальный фонд января (120-140)*10%=-2 руб. Премиальный фонд получился отрицательным. Премия в феврале не выплачивается, выплачивается только постоянная часть зарплаты, а отрицательный остаток премии переходит на следующий месяц. В марте фактический маржинальный доход составляет 90 руб., обязательный минимум маржинального дохода - 20 руб., процент премирования - 10%. Тогда премиальный фонд января (90-20)*10%=7 руб. Однако, переходящий отрицательный остаток прошлых периодов (февраля) -2 руб. Он должен быть вычтен из премиального фонда марта. Таким образом, в марте возможно распределить между сотрудниками 7-2=5 руб. Если же по каким-то причинам такое распределение осуществлено не будет, то на апрель перейдёт положительный остаток премиального фонда, который будет прибавлен к премиальному фонду апреля.

Распределение премиального фонда подразделения по его сотрудникам, как уже говорилось выше, на мой взгляд, целесообразно поручить руководителю подразделения. Он должен делать это сообразно вкладу каждого сотрудника в общий результат деятельности отдела. При этом за базовое распределение (как вариант в случае подразделения-центра маржи) можно принять распределение, пропорциональное маржинальному доходу, принесённому сотрудником; или пропорциональное маржинальному доходу сотрудника, уменьшенному на его часть обязательного минимума (обязательный минимум может делиться между сотрудниками подразделения поровну или пропорционально постоянной части их зарплаты). Совершив базовое распределение премий, руководитель подразделения может откорректировать его, исходя из своих собственных (разумеется, мотивированных) соображений. Например, если он целенаправленно поручал кому-то из своих сотрудников заниматься продажей только туров с низкой доходностью и высокой трудоёмкостью, то премия этого сотрудника может быть искусственно увеличена руководителем подразделения по сравнению с базовым вариантом распределения. В любом случае, как руководитель подразделения, так и его сотрудники должны очень чётко понимать, что обязательный минимум подразделения они вырабатывают вместе, всем коллективом, а только после достижения обязательного минимума каждый начинает работать на свою собственную премию. Для пояснения приведу пример: обязательный минимум маржинального дохода отдела равен 100 руб. Менеджер А принёс 90 руб.,  а менеджеры Б и В в силу низкой квалификации - по 4 руб. каждый. Так вот, несмотря на то, что маржинальный доход менеджера А очень высок, премии он не получит, поскольку подразделение в целом не достигло обязательного минимума. В этом случае у руководителя отдела и менеджера А есть два выхода: либо настаивать на нецелесообразности нахождения в их отделе менеджеров Б и В, поскольку от них нет толка, а их оклады увеличивают обязательный минимум отдела, либо подтягивать их квалификацию до нужного уровня. Таким образом, премия за выход в точку безубыточности не только стимулирует труд каждого сотрудника, но и способствует качественной организации труда подразделения в целом.

Премию за перевыполнение плана следует считать вторым этапом премии за продажи, усиливающим её стимулирующий эффект и позволяющим выявить и привлечь скрытые резервы предприятия туризма. В бюджете турфирмы для центров выручки, центров маржи и центров прибыли, помимо обязательного минимума выручки, маржинального дохода и прибыли, определяются и их плановые значения. Если фактический целевой показатель ниже его обязательного минимума, то премии за продажи нет вообще. Если он оказался в интервале между обязательным минимумом и плановым значением, то подразделение получает премию за выход в точку безубыточности. Но как только фактический целевой показатель превысил плановое значение, подразделение начинает получать премию за перевыполнение плана. Технически это достигается достаточно просто: для сверхплановых доходов устанавливается процент премирования, значительно превышающий предыдущий. При этом «значительно» подразумевает «в несколько раз». В противном случае заинтересованность в перевыполнении плана не будет достаточной. На практике приходилось встречать этот процент равным 20% при значении обычного процента 7%, равным 30% при обычном проценте 12-15% и т.п. Работодатель при этом должен понимать, что он делится с сотрудниками даже не просто прибылью, а сверхплановой прибылью, получить которую он не рассчитывал. Поэтому, на мой взгляд, если Вы качественно составляете свой бюджет, то скупиться на процент повышенной премии не следует, он вполне может достигать 50%. Утверждённый процент премирования за перевыполнение плана должен быть известен всем заинтересованным лицам. Разумеется, базой для его применения является только сумма превышения фактического целевого показателя над плановым значением. Например, для центра маржи установлен обязательный минимум 100 руб., план - 150 руб., а фактически маржинальный доход составил 200 руб. При этом процент премии за выход в точку безубыточности - 10%, а за перевыполнение плана - 50%. Тогда премиальный фонд подразделения составит (200-150)*50%+(150-100)*10%=30 руб. Для предотвращения злоупотреблений (в виде искусственного переноса сотрудниками доходов с месяца с более высоким планом на месяц с более низким планом) можно начислять премию за перевыполнение плана не ежемесячно, а ежеквартально, за сезон или по результатам года.

 Прочие премии

Для сотрудников многих центров затрат, результаты труда которых влияют на доходы турфирмы не прямо, а косвенно в качестве переменной части оплаты труда целесообразно установить премию за выполнение плана в определённом периоде (месяц, квартал, сезон, год). Плановую сумму такой премии можно найти как разность между согласованной работником и работодателем общей оплатой труда за период и постоянной частью их зарплаты за этот же период. Т.е. она будет выражена в твёрдой сумме. Если турфирма (или вышестоящий по отношению к данному центру затрат центр прибыли) получила плановую прибыль, то премия выплачивается в запланированном размере. Если, например, прибыль организации меньше запланированной на 20%, то и сумма фактической премии уменьшается на 20% от плановой. И, наоборот, при перевыполнении плана прибыли на 20%, фактическая премия на 20% выше запланированной.

Премия за работу в выходные дни может выплачиваться сотрудникам, которые работали во внеурочное время. Сумма этой премии может быть определена исходя из постоянной части оплаты труда сотрудника, отработанного внеурочно времени и коэффициента, принятого в организации для оценки такого рода работы. Как вариант, этот коэффициент может быть определён как частное среднемесячной оплаты труда работника и постоянной части его зарплаты.

Премия от руководителя является одним из инструментов управления турфирмой в руках её руководителя. Этой премией он по своему усмотрению поощряет сотрудников за выполнение отдельных сложных поручений и т.п. Сумма премии устанавливается руководителем отдельно в каждом конкретном случае.

Иногда бывает целесообразно установить сотрудникам центров затрат премию за достижение подразделением каких-либо конкретных результатов деятельности. Так, например, отделу рекламы и маркетинга есть смысл установить такую премию за каждого нового клиента, привлечённого в результате деятельности этого отдела (если конечно подразделение не получает премию за продажи по этим клиентам, т.е. определено в финансовой структуре фирмы именно как центр затрат). Разумеется, в этом случае в турфирме на высоком уровне должен находиться учёт клиентов, иначе есть риск, что каждый клиент будет «новым». Т.е. результаты деятельности, за которые выплачивается премия, должны быть измеримыми, конкретными и контролируемыми.

 Штрафы и вычеты

 Ни для кого не секрет, что управлять коллективом с помощью «пряника» гораздо приятнее, чем делать то же посредством «кнута». Тем не менее, в арсенале инструментов управления руководителя должны быть предусмотрены и карательные меры. Главное - не увлекаться ими чрезмерно. Но и неприменение этих мер в случаях, когда они действительно необходимы, влечёт за собой как минимум снижение авторитета управленца, а как максимум - общую потерю управления организацией, что зачастую равносильно её гибели. В этой связи к штрафам я буду относить удержания из оплаты труда работника в пользу работодателя, применяемые в качестве наказания за невыполнение работником установленных правил; а к вычетам (исключительно в целях стимулирования) - только возмещение работодателю работником убытка, причинённого действиями последнего.

Перечень проступков сотрудника, за которые он может быть подвергнут штрафу, должен быть конкретным и закрытым. В нём должны быть определены суммы штрафов (или правила их определения), а также порядок их взимания. Этот перечень должен быть обязательно доведён до всех сотрудников, желательно - под роспись. В дальнейшем это не только сильно упростит применение этого вида наказания, но и будет серьёзно способствовать предотвращению самих проступков, что и является конечной целью любого наказания. Ни в коем случае нельзя придумывать штрафы «по ходу дела». Если работник не был ранее ознакомлен с тем, что за такой-то его проступок на него налагается штраф, то штраф налагать не следует, даже если очень хочется. В этом случае лучше добавить такой вид проступков в перечень штрафов для недопущения их в будущем. В зависимости от количества виновных в проступке и степени их вины, могут быть штрафы, налагаемые на переменную часть оплаты труда конкретного сотрудника, и налагаемые на премиальный фонд подразделения. Последние обычно применяются, когда обязанность определить конкретных виновников и применить к ним штраф делегируется руководителю подразделения.

В отличие от штрафов, вычеты имеют целью возмещение работником прямого вреда, причинённого им работодателю. Упущенная выгода, как правило, возмещению не подлежит. Возможно параллельное применение штрафа и вычета за одно и то же действие, если оно одновременно являлось и проступком, подлежащим штрафованию, и принесло прямой вред работодателю. Например, в нарушение установленных правил продажи турменеджер принял от клиента деньги в оплату тура «мимо кассы» и на момент выявления этого факта не внёс их в турфирму. В этом случае на него вполне может быть наложен штраф за нарушение установленного порядка продажи, а также применён вычет в сумме недостающих средств, увеличенной по ставке рефинансирования ЦБ РФ. Примером применения вычета без штрафа может являться возмещение кассиром вреда, причинённого организации приёмом фальшивой купюры, или оплата изготовления нового пропуска взамен утерянного сотрудником. Следует также отметить, что в некоторых случаях причинённый вред может оказаться настолько велик, что никакими вычетами из зарплаты сотрудника его не компенсируешь. В этом случае разумный руководитель согласует с сотрудником предел его материальной ответственности и порядок погашения долга.

В заключение следует более подробно остановиться на основных принципах применения поощрений и взысканий (независимо от того, являются ли они материальными или моральными):

  • - Руководителям следует умело сочетать меры материального стимулирования с мерами морального стимулирования. Применение мер морального стимулирования не исключает применения мер материального стимулирования за один и тот же поступок сотрудника, и наоборот.
  • - Руководители должны стремиться при объявлении поощрений к максимальной огласке этого события, а при наложении взысканий - к минимально необходимой огласке. В исключительных случаях (например, если проступок, за который налагается взыскание, характерен и для остальных сотрудников) руководитель может наложить взыскание в присутствии всех или части сотрудников.
  • - Не следует налагать взыскания на руководителей в присутствии подчиненных им сотрудников.
  • - Рекомендуется не применять меры стимулирования в тот же день, когда стало известно о действиях сотрудника, которыми они вызваны. Дайте себе немного «остыть».
  • - В обязательном порядке необходимо объявить сотруднику, по отношению к которому применяются меры стимулирования, какими его действиями они вызваны.
  • - Не следует применять меры материального стимулирования более одного раза за один и тот же поступок.
  • - Если вышестоящий руководитель считает меры стимулирования, принятые нижестоящим руководителем, недостаточными в данной ситуации, то он может отменить эти меры и назначить свои собственные. Если нижестоящий руководитель считает, что его прав в области применения мер стимулирования в каком-либо конкретном случае недостаточно, он может обратиться к вышестоящему руководителю с просьбой о применении последним необходимых мер стимулирования.
  • - Максимальный ежемесячный размер удержаний по материальным взысканиям, наложенным на одного и того же сотрудника, следует ограничить. По крайней мере, он физически не может быть выше оплаты труда этого сотрудника за месяц.

В данном материале никоим образом не затронуты вопросы увязки материального стимулирования труда с законодательством о налогах и сборах и законодательством о труде. Тем не менее, при правильном документальном оформлении описанная система материального стимулирования лежит полностью в русле этих отраслей права.