Добавлено в корзину

Главная Управленческий учёт в турфирме

Управленческий учёт в турфирме

ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В ТУРФИРМЕ

 24.11.2009 г.

Большинство данных, необходимых для управления турфирмой, можно получить из данных учета. Если, конечно, он не только ведется вообще, но и правильно организован.

В самом сложном случае у Вас может вестись три отдельных вида учета:

-        финансовый учёт (так мы назовем тот вид бухгалтерского учета, который законодательно предписано вести юридическим лицам и индивидуальным предпринимателям, и который достаточно жестко регулируется нормативной правовой базой);

-        налоговый учет;

-        управленческий учет.

Многовато для одной турфирмы, но ничего не поделаешь. Первые два вида требует законодатель, а без третьего не обойтись Вам самим. Остается только организовать ведение учета таким образом, чтобы все три его вида были максимально приближены друг к другу. То есть при внесении данных в регистры одного из видов учета эти данные «автоматически» учитывались бы и в регистрах других видов.

 

Что такое управленческий учет и для чего он нужен

 

Управленческий учет является составной частью системы управления фирмой. Он призван обеспечить сбор и формирование информации, необходимой для контроля текущей деятельности, планирования будущей деятельности и оптимизации использования ресурсов, оценки эффективности хозяйствования, корректировки управляющих воздействий на процессы, протекающие в Вашей фирме.

При этом в идеале указанные цели должны достигаться как по фирме в целом, так и в разрезе ее отдельных подразделений, видов деятельности, проектов, видов услуг, секторов и сегментов рынка.

Информация, формируемая системой управленческого учета должна отвечать следующим требованиям:

-       достоверность (возможность для компетентного пользователя делать на ее основе правильные выводы);

-       полнота (достаточность информации для управления);

-       релевантность (существенность, приемлемость для вырабатываемых решений);

-       целостность (единство принципов отражения информации, взаимосвязь и сопоставимость учета и отчетности);

-       понятность (не только для лиц, ведущих учет, но и для его «потребителей» - управленцев);

-       своевременность (возможность обеспечить информацией к сроку принятия решений, а не позднее);

-       регулярность (регулярное повторение по времени).

Кроме того, информация управленческого учета должна быть экономичной в получении и использовании (не целесообразно вести учет, затраты на который будут «съедать» всю Вашу прибыль), а также гибкой (приспособленной к возможностям изменения в бизнесе).

 

Затраты в управленческом учёте

  

Ни одно управленческое решение нельзя осуществить без затрат, и от его реализации всегда ожидается определенный результат. Разница между этим результатом и затратами на него объективно характеризует успешность решения.

Главный объект управленческого учета - текущие затраты основной деятельности. Эти затраты осуществляются за счет собственных оборотных средств (оборотного капитала) и возмещаются в выручке от реализации туров. Возникает потребность управления затратами и результатами продаж, сопоставления расходов и доходов основной деятельности, что и составляет основу целевого назначения управленческого учета.

Состав, методы измерения и оценки затрат в управленческом учете существенно отличаются от финансового учета.

Большое значение имеет деление затрат на релевантные (зависящие от принимаемого решения) и нерелевантные (неизбежные при любом варианте решения). Допустим, Вы арендуете офис, часть площадей которого пустует. По каким-то причинам Вы сочли уместным создать и разместить на этих пустующих площадях новый отдел, который будет заниматься новым направлением туризма (например, турами в Таиланд, которыми Вы до этого не занимались). Тогда по отношению к этому решению расходы на аренду площадей, занимаемых новым отделом, будут нерелевантные, а расходы на оплату труда сотрудников отдела - релевантными. Такое деление вытекает из достаточно простого соображения: оплачивать аренду ВСЕГО офиса Вы будете независимо от того, создадите или нет новый отдел, а вот зарплату сотрудникам нового отдела будете платить только при условии его создания. Забегая вперед, на этом основании могу высказать мысль, которая некоторым может показаться «крамольной» - не следует слепо «размазывать» накладные расходы по подразделениям, видам деятельности и/или продуктам, ведь по отношению к ним эти расходы могут оказаться нерелевантными. В данном примере расходы на аренду офиса выступали в качестве нерелевантных, однако, если Вы решите рассадить Ваши отделы по отдельно арендуемым помещениям, то арендная плата тут же превратится в релевантные расходы по отношению к ним. Как правило, релевантные затраты являются устранимыми (их можно избежать при ином варианте решения), а нерелевантные - неустранимыми (их избежать невозможно).

Существует необходимость различать реальные (бухгалтерские) затраты и вмененные издержки. На любом предприятии ресурсы ограничены. Принимая решение об их перераспределении в пользу одного направления, Вы тем самым ограничиваете другое направление, которое, соответственно, тоже Вам зачем-то нужно. Например, Вы решили расширить отдел туров в Египет, приняв на работу в него дополнительного менеджера. Вы ограничены в площадях, поэтому увольняете менеджера отдела туров в Грецию. Один менеджер египетского отдела приносит Вам в год 10.000 долларов, а один менеджер греческого - 11.000 долларов. Затраты на обоих менеджеров одинаковы. Таким образом, Ваши реальные затраты по этому управленческому решению будут равны нулю, а вмененные издержки составят 11.000-10.000=1.000 долларов в год.

С целью отделения обычной деятельности фирмы от инвестиционной выделяют текущие затраты и капитальные вложения. Текущие затраты осуществляются с целью обеспечения обычной деятельности, а капитальные вложения направлены на развитие бизнеса, освоение новых рынков и т.п. При этом, как правило, источником капитальных вложений служат накопленная прибыль и/или заёмные средства. Текущие же затраты должны осуществляться за счёт выручки от обычных видов деятельности (если её для этого не хватает, то это значит, что предприятие работает с убытком).

Можно и нужно также делить затраты на прямые и косвенные (или накладные расходы). Прямые затраты можно отнести на себестоимость тура непосредственно, а накладные расходы - только пропорционально какой-то базе (например - его цене). К прямым затратам в туризме относятся стоимость перевозки и размещения, экскурсий, страховок и прочее подобное. В ряде случаев можно отнести к ним и бонусы турменеджеров. К накладным расходам относятся аренда офиса, оклады сотрудников, почтовые расходы, расходы на материалы и т.п.

Величина прямых затрат прямо зависит от количества реализованных туров, а величина накладных расходов - от интервала времени, за который они определяются. Поэтому, как правило, прямые затраты являются переменными (т.е. зависящими от количества туров), а накладные расходы - постоянными (т.е. не зависящими от количества туров) затратами. Соответственно, постоянные затраты Вы будете нести даже если не продадите ни одного тура. Выделяют также условно-постоянные затраты. К ним относят те издержки, которые изменяются скачкообразно при достижении какого-то уровня бизнеса. Например, в обычных условиях оклады сотрудников относятся к постоянным затратам, но если Вы увеличите объём реализации до определённого предела, когда сотрудники не смогут уже справляться со своими обязанностями существующими силами, то Вам придётся увеличить штат, т.е. скачкообразно повысить общий фонд оплаты труда.

Выявление эффективности реализации управленческих решений осуществляется путём сравнения плановых и фактических затрат, связанных с ним. Если для достижения запланированного эффекта фактические затраты оказались много больше плановых, то можно говорить о неэффективном воплощении плана в жизнь.

Чтобы в этом случае быстро выявить и устранить причину неэффективности, целесообразно детализировать учёт по статьям затрат. Как правило, перечни статей прямых затрат и накладных расходов управленческого учёта сильно отличаются. Общим у них является одно - и тот, и другой устанавливаются турфирмой самостоятельно, исходя из своих потребностей и специфики работы. В самом общем случае в перечень статей прямых затрат туроператора можно включить затраты на авиаперевозку, размещение в отелях, трансфер, страховку, экскурсионное обслуживание, оформление визы, вознаграждение турагентам и т.п. Для турагента же обычно не существует необходимости детализировать прямые затраты, ведь он продаёт целиком сформированный туроператором тур по общей цене (и себестоимости, соответственно). Тем не менее, такая необходимость может возникнуть и у турагента. Например, для того, чтобы отслеживать и сравнивать ценовые политики различных туроператоров на одном направлении. Правда, в этом случае придётся оперировать в учёте, скорее всего, расчётными величинами той или иной статьи прямых затрат. За то перечни статей накладных расходов туроператоров и турагентов практически не отличаются. Как правило, это оплата труда (с разделением на постоянную и переменную части), аренда помещений, услуги связи (с разделением на телефонную, Интернет и специальную), информационно-консультационные услуги, реклама (с разделением на её виды, используемые фирмой), материалы, затраты по претензиям, командировочные расходы, налоги и сборы (с разделением по видам), представительские расходы, охрана, финансовые расходы и прочие. Рекомендую оставить этот перечень открытым, путём добавления статьи «Прочие расходы», поскольку никто не знает достоверно, какие затраты в будущем Вам придётся совершать. Вполне возможно, что эти будущие расходы не впишутся в существующий перечень статей. Однако не следует увлекаться отнесением затрат на эту статью: есть риск отправить все расходы в «прочие» и потерять аналитику учёта. Можно посоветовать также регулярно (раз в год) просматривать расходы турфирмы на предмет введения в перечень новых статей и исключения неиспользуемых.

Для анализа эффективности деятельности турфирмы имеют значение и предельные издержки, т.е. средние затраты (общие или какие-то конкретные из указанных выше) на один тур, на одного туриста, на один человеко-день либо (что встречается чаще) - на один рубль выручки. Они позволяют оценить эффективность, абстрагировавшись от объёма продаж.

 

Доходы в управленческом учёте

 

Поскольку основной целью существования коммерческих организаций является получение прибыли, все управленческие решения её руководства в конечном итоге должны служить этой цели. Т.е. результатом таких решений должен стать доход.

Для целей управления все средства, полученные турфирмой от реализации турпродуктов и иных услуг, целесообразно признать выручкой. В отличие от других видов учёта (финансового и налогового), в которых часто для минимизации налогообложения выручкой признаются, не все полученные от покупателей средства, а только часть их (например, только агентское вознаграждение и дополнительная выгода). При этом размер выручки равен сумме средств, действительно поступивших в турфирму от заказчиков, и их долга перед Вами (дебиторской задолженности). По выбору организации, в управленческом учёте суммы скидок заказчикам, вознаграждения турагентов и прочего подобного могут либо уменьшать сумму выручки сразу, либо учитываться в составе прямых затрат. Если Вам необходимо иметь картину по предоставляемым скидкам, вознаграждению и т.п., то следует включить их в состав прямых затрат, если же такой необходимости нет, то можно сразу вычитать их из выручки. Исключение, пожалуй, составляет лишь случай, когда по каким-то причинам выручка по туру оказывается меньше прямых затрат по нему (получен убыток от реализации тура). Такие случаи могут иметь место при отправке в путешествие собственных сотрудников, владельцев фирмы и членов их семей, сотрудников фискальных и силовых органов и т.п. Тогда сумму скидки целесообразно учесть в составе накладных расходов по соответствующей статье. Кроме того, необходимо разделять в учёте выручку от основных видов деятельности и от других видов деятельности.

После вычитания из выручки прямых затрат у турфирмы образуется маржинальный доход. Это важный показатель, характеризующий предельную доходность Вашего бизнеса. Даже снизив накладные расходы до нуля, Вы не сможете получить финансовый результат, превышающий маржинальный доход. Маржинальный доход не должен быть меньше нуля. Нарушение этого правила означает, что Вы торгуете себе в убыток, т.е. цена тура меньше его себестоимости. Соответственно, реализация туров с маржинальным доходом равным нулю в общем случае тоже не имеет смысла. На величину маржинального дохода влияет объём реализации, Ваша ценовая политика, а также ценовая политика Ваших поставщиков. Изменяя свои цены, выбирая поставщиков и правильно договариваясь с ними, Вы имеете возможность влиять на этот вид дохода.

Для оценки успешности этих изменений целесообразно отслеживать маржинальную рентабельность или просто маржу. Она равна отношению маржинального дохода к выручке. Показатель характеризует «внешнюю» компоненту Вашего бизнеса: успешность взаимоотношений с клиентами и поставщиками. В условиях устоявшегося рынка маржа всех его игроков на одинаковых секторах и сегментах примерно одинакова. Увеличение этого показателя за счёт оптимизации поставщиков может принести турфирме огромный успех, позволяя, помимо прочего, более свободно «играть» ценами и объёмом реализации.

Для того чтобы исключить влияние на маржинальный доход объёма реализации, используется предельный маржинальный доход, который равен среднему маржинальному доходу от реализации единицы продукции. Он рассчитывается путём деления маржинального дохода на количество реализованных туров, обслуженных туристов или человеко-дней. Этот показатель позволяет найти точку безубыточности Вашей фирмы. Точка безубыточности это такое количество туров (туристов, человеко-дней), реализация которого позволяет организации покрывать свои текущие накладные расходы, не получая прибыли и не неся убытка. Разделив сумму накладных расходов (напомню, что, как правило, они являются постоянными) на предельный маржинальный доход, получим минимально необходимый Вам объём реализации в количественном (не стоимостном) измерении. Имея данные о предельном маржинальном доходе и точке безубыточности, Вы можете, например, рассчитать минимально необходимое количество менеджеров, оптимизировать рекламную компанию, вычислить минимальную площадь офиса и т.п. При этом следует понимать, что каждая единица продукции, реализованная сверх точки безубыточности, будет уже приносить Вам прибыль. В туризме за единицу продукции (учётную единицу) чаще всего принимают комплекс услуг (турпродукт, тур), оказываемых по одному договору (по одному приложению к договору, если сам договор многоразовый). Это наиболее простой и очевидный вариант. Тем не менее, поскольку в рамках одного тура услуги могут оказываться как одному, так и нескольким туристам одновременно, есть смысл (особенно в целях планирования) определять предельный маржинальный доход на 1 туриста. Кроме того, продолжительность тура может быть разной, поэтому в ряде случаев целесообразно определять и предельный маржинальный доход на 1 человеко-день. Последний показатель используется реже других.

При вычитании из маржинального дохода накладных расходов определяется финансовый результат. Этот показатель может быть как положительным (прибыль), так и отрицательным (убыток).

Разделив финансовый результат на маржинальный доход, получим внутреннюю рентабельность, характеризующую организацию Вашего производства, т.е. «внутреннюю» составляющую Вашего бизнеса.

Путём деления финансового результата на выручку можно рассчитать и общую рентабельность, которая является обобщающим показателем Вашей успешности. Однако в управлении она используется редко, поскольку не даёт ясного представления о причинах успеха или неудачи.

 

Центры финансовой ответственности

 

Правильная организация управления подразумевает, помимо прочего, персональную ответственность каждого лица за принятые им решения. Такую ответственность должны нести как руководители, так и другие сотрудники, которым руководители делегировали часть своих полномочий по принятию тех или иных решений. Для определения результатов решений (действий) всех перечисленных лиц доходы и расходы в управленческом учёте турфирмы группируются по центрам ответственности.

Центр ответственности это достаточно обособленная бизнес-единица, имеющая возможность влиять на доходы и/или расходы, связанные с ней. Центру ответственности может соответствовать штатное подразделение фирмы, но это не обязательно. В идеале в некоторых подразделениях центром ответственности может стать каждый сотрудник, если затраты на организацию такого учёта не превысят выгоду от его ведения. Некоторые центры ответственности могут включать в себя центры ответственности более низкого уровня. Имея возможность влиять на доходы и/или расходы, центр ответственности (его руководитель) в обязательном порядке должен нести и ответственность за результаты этого влияния. Без этого выделение центров ответственности не имеет смысла. В туризме обычно (но не всегда!) успешность деятельности центра ответственности определяется в стоимостном выражении, поэтому есть смысл говорить о центрах финансовой ответственности (ЦФО).

С точки зрения возможностей влияния на те или иные стоимостные показатели ЦФО выделяют несколько видов ЦФО. Центры выручки (центры продаж) имеют возможность влиять только на выручку от продаж. К ним в туризме можно отнести, например, структуры, реализующие туры, сформированные другими собственными структурами. Центры затрат имеют возможность влиять только на затраты. К ним можно отнести, например, курьерскую службу и другие «обеспечивающие» структуры. В туризме к центрам затрат также можно отнести и структуры туроператора, формирующие туры (без сбыта). Центры прибыли имеют возможность влиять как на доходы, так и на расходы. К ним можно отнести, например, офисы продаж, самостоятельно работающие на обособленном бюджете. Для турагентской деятельности характерен также такой подвид центров прибыли, как центры маржи, имеющие возможность влиять на выручку и исключительно на прямые затраты. Центры инвестиций, имеющие возможность влиять на эффективность капитальных вложений, в турфирмах встречаются реже и в основном у туроператоров.

 

Финансовая система турфирмы

 

Совокупность центров финансовой ответственности образует финансовую структуру организации. Её элементы связаны между собой посредством финансовых потоков. Этими потоками являются доходы и расходы ЦФО. Так, например, курьеры при передаче документов туристу «оказывают услугу доставки» отделу продаж (а не клиенту). Как известно, любая услуга стоит каких-то денег. При этом в отделе продаж эти деньги будут учтены в составе прямых затрат по статье «Доставка», а в курьерской службе - в качестве выручки. Так образуется финансовая связь между центром затрат «Курьерская служба» и центром маржи «Отдел продаж». Элементы финансовой структуры предприятия, соединённые между собой финансовыми связями называются финансовой системой этого предприятия. Она обладает всеми достоинствами для управления, присущими системам вообще. Например, в приведённом выше случае с доставкой представим, что по каким-то причинам нам необходимо сократить до минимума количество доставок клиентам. Разумеется, можно просто запретить менеджерам отдела продаж предлагать клиентам доставку документов. Но тогда, во-первых, это придётся кому-то контролировать, а во-вторых, могут возникнуть случаи, когда доставка просто необходима, а менеджеру придётся согласовывать её с вышестоящим руководством. А если соответствующий руководитель в данный момент не доступен, а вопрос срочный? В случае же использования возможностей финансовой системы достаточно просто увеличить цену доставки, например, с 50 до 200 рублей. В этом случае менеджер отдела продаж прежде, чем заказать доставку, сам очень и очень подумает о её целесообразности. Помимо прочего, данный пример наглядно показывает, что при создании финансовой системы предприятия необходимо стремиться к тому, чтобы любые расходы предприятия были прямыми затратами по отношению хотя бы к одному ЦФО.

 

Что и когда отражать в учёте

 

Если кратко, то всё, что может быть выражено числами и имеет отношение к Вашей деятельности. В основном это, конечно, стоимостные показатели. Но не только. Существует и масса не стоимостных (натуральных) показателей. В стоимостном виде учитывают доходы и расходы,  речь о которых велась выше.

Турфирма, особенно если это туроператор, как правило, ведёт расчёты в нескольких валютах. Поэтому, прежде всего, необходимо определиться с валютой управленческого учёта, т.е. выбрать валюту, в которую будут пересчитываться доходы и расходы, и в которой будут формироваться отчётные документы. Для этой цели лучше всего подойдёт наиболее устойчивая из валют, используемых Вами в расчётах с партнёрами. Следует также принять во внимание и объём этих расчётов. Так, например, если за год Вы рассчитываетесь с партнёрами на сумму 100 млн. руб. и 10 тыс. евро, то валютой учёта целесообразнее выбрать всё же рубли, хоть евро в настоящий момент можно считать и более устойчивой валютой. Как правило, объём расчётов в той или иной валюте связан с направлениями туризма, преобладающими в Вашей деятельности. Поэтому в самом общем случае туроператорам по Европе в качестве валюты учёта больше подойдёт евро, туроператорам по Китаю - доллар США, а туроператорам внутреннего туризма - рубль РФ. Помимо прочего, правильный выбор валюты учёта позволяет максимально абстрагироваться от процессов девальвации и ревальвации (изменения курса по отношению к другим валютам), обеспечив сопоставимость учётных данных в различных периодах. Приведу пример: в 2007 и в 2008 годах туроператором по внутреннему туризму было реализовано одинаковое количество одинаковых туров по одинаковой цене на общую сумму 1.000.000 руб. Т.е. объём его продаж в эти два года был одинаковый. Это будет сразу видно из данных учёта, если он ведётся в рублях РФ. Если же валютой учёта упомянутого туроператора являются доллары США, то его объём реализации в 2007 году составит 40.706 USD, а в 2008 году - 34.036 USD, что явно затрудняет восприятие реальных результатов. Пересчёт рублей в доллары в данном примере был осуществлён по курсу ЦБ РФ на конец отчётного года, на практике же этот процесс более сложный: пересчёт оборотов в валюту учёта целесообразно осуществлять по курсу на день их совершения, а пересчёт остатков - по курсу на отчётную дату. Такой подход позволит максимально ослабить влияние курсов валют на сопоставимость данных учёта разных периодов. Правда, при этом возникнут курсовые разницы, но это неизбежное зло при мультивалютном учёте. Валюта учёта, как правило, выбирается на очень длительный период времени, поскольку частая её смена не позволит обеспечить сопоставимость данных учёта. Тем не менее, при серьёзных переменах в работе организации, связанных с коренной сменой направлений туризма и т.п., может возникнуть смысл изменить и валюту учёта.

Определившись с валютой учёта и порядком пересчёта в неё других валют, необходимо определиться и с датой признания в учёте доходов и расходов. Для чего это нужно? Снова приведу пример: Вы сформировали и реализовали тур, состоящий из авиаперелёта и проживания в отеле. При этом договор реализации турпродукта с туристом был заключен 1 мая, деньги от него получены 1 июня, тур начался 1 августа, авиаперевозчику Вы заплатили 1 сентября, а отелю - 1 октября. Возникает вопрос: какого числа Вы получили маржинальный доход по этому туру? Помимо чисто управленческого аспекта у этого вопроса есть и учётный подтекст: если расчёты с туристом, авиаперевозчиком и отелем осуществлялись в разных валютах, то на какое число осуществить их пересчёт в валюту учёта? При этом имеем ввиду, что от ответа на этот вопрос зависит величина маржинального дохода по туру и обычно, как следствие, сумма связанных с ним бонусов Вашим сотрудникам. Чтобы избежать возникновения этой проблемы при реализации каждого тура, необходимо раз и навсегда установить дату признания в учёте доходов и расходов.

Очевидно, что признание выручки от реализации туров, прямых затрат по этим же турам и маржинального дохода по ним следует осуществлять в один момент времени. Что может быть принято за этот момент? Вариантов несколько: во-первых, дата заключения договора с туристом, т.е. дата реализации турпродукта. Во-вторых, дата формирования (создания) тура (если Вы - туроператор). В-третьих, дата подтверждения тура туроператором (если Вы - турагент). В-четвёртых, дата начала тура. В-пятых, дата его окончания. Наконец, в-шестых, дата утверждения Вашего отчёта туроператором (если Вы - турагент). Туроператором, работающим только через турагентов, за дату реализации может быть принята и дата получения отчёта турагента. Есть и иные варианты, в т.ч. и связанные с датой получения оплаты. Какой из вариантов выбрать - решать Вам. Выбор даты реализации турпродукта позволяет чётко прослеживать активность заказчиков, но влечёт большое количество исправлений в учёте, связанных с отказом потребителей от приобретённых туров (как и в случае выбора даты подтверждения тура туроператором). Кроме того, в ряде случаев, на эту дату ещё точно не известна сумма прямых затрат по туру. На дату формирования тура зачастую ещё не известно, по какой цене он будет реализован (и будет ли реализован вообще), т.е. неизвестна выручка. Даты, связанные с оплатой, являются промежуточными вариантами по отношению к уже рассмотренным, а дата окончания тура и дата утверждения отчёта, на мой взгляд, необоснованно задерживают дату признания доходов и расходов. По моему мнению, наиболее универсальным вариантом является дата начала тура. В этот момент при нормальной финансовой дисциплине уже должны быть чётко определены суммы доходов и расходов по туру, точно известно, что турист не отказался от него, а туроператор или его партнёры уже начали оказание услуг. Даже если в процессе потребления этих услуг клиентом и возникнут какие-то проблемы, они будут решаться в порядке претензионной работы, не влияющей маржинальный доход.

Дата признания в управленческом учёте турфирмы накладных расходов отличается от даты признания прямых затрат, поскольку, как было сказано выше, эти расходы, как правило, не связаны с объёмом реализации, определяются за период, а большинство из них являются постоянными. Здесь также существует два варианта: дата совершения платежа (или иного аналогичного списания средств) и дата получения оплаченных товаров или услуг. Принимая во внимание особенности накладных расходов в сфере туризма, а также для значительного упрощения учётных процедур, настоятельно рекомендовал бы избрать в качестве даты признания накладных расходов первый вариант - дату совершения платежа по ним.

Что же ещё, кроме стоимостных показателей подлежит учёту? Конечно же, натуральные характеристики учётной единицы (тура). К ним можно отнести дату продажи, дату начала тура, дату его окончания, даты оказания каждой из входящих в тур услуг (которые имеют такую дату), количество туристов, направление туризма (страна, город, курорт), наименование отеля (при наличии в туре размещения в отеле), имеющих непосредственное отношение к туру собственных сотрудников и прочее подобное. В маркетинговых целях учёту подлежат количество новых и постоянных клиентов (туристов), их фамилии, адреса, способы связи, предпочтения и т.д. По новым туристам следует учитывать источники их информирования о Вас. Кроме того, целесообразно вести учёт количества и способов (телефонных звонков, визитов) первичных контактов с Вами потенциальных клиентов, показателей эффективности Вашего сайта, телефонного центра и т.п. В этих случаях Ваш управленческий учёт должен быть согласован с действующей у Вас маркетинговой системой и должен обеспечивать её требующимися для эффективного маркетинга внутрифирменными данными.

 

Как отражать в управленческом учёте стоимостные величины

 

Для отражения стоимостных показателей в управленческом учёте наиболее правильно использовать метод бухгалтерского учёта, поскольку ничего более подходящего для учёта денег человечество пока не придумало. Он включает в себя документирование, оценку, систему счетов, двойную запись, инвентаризацию, калькулирование и отчётность. Это отнюдь не значит, что Вы в управленческом учёте должны придерживаться правил бухучёта, установленных законодательно. Тем не менее, на начальном этапе управленческий учёт может вестись и другими методами.

В условиях рыночной экономики любая коммерческая организация в своей деятельности должна в первую очередь ориентироваться на спрос, а не на предложение. Основываясь на этом постулате, в качестве способа ведения учёта целесообразно выбрать директ-костинг. Этот способ базируется на том, что большинство накладных расходов турфирмы являются постоянными и не релевантными по отношению к направлениям её деятельности. Действительно, турфирме приходится содержать офис, бухгалтерию, средства наружной рекламы и т.п. независимо от того, реализует ли она свои или чужие туры, туры во Францию, Китай или ещё куда-то и от объёма этой реализации. Директ-костинг подразумевает отнесение на затраты ЦФО только тех расходов, которые непосредственно относятся к ним. То же самое происходит и с доходами. Расходы же, которые нельзя прямо отнести на тот или иной ЦФО, учитываются отдельно и периодически списываются на результаты деятельности организации в целом. В результате можно определить маржинальный доход (в некоторых случаях и прибыль) каждого ЦФО или продукта, т.е. его «личный» вклад в финансовый результат турфирмы. Обладая этой информацией, можно оптимизировать деятельность ЦФО и формирование турпродуктов. Приведу пример: туроператор формирует и реализует туры в Египет, маржинальный доход по которым составляет 10 млн. руб., релевантные этим турам накладные расходы - 1 млн. руб., нерелевантные накладные расходы - 5 млн. руб. Целесообразно ли этому туроператору в дополнение к турам в Египет начать работу с турами во Францию, если предполагаемый маржинальный доход по ним - 2 млн. руб., предполагаемые релевантные им накладные расходы - 1 млн. руб., а нерелевантные, соответственно, не изменятся? Традиционный способ расчета (стандарт-костинг) говорит о том, что финансовый результат от туров во Францию составит разность между их маржинальным доходом и релевантными накладными расходами, увеличенными на долю нерелевантных: 2 млн. руб. - (1 млн. руб. + 50% х 5 млн. руб.) = - 1,5 млн. руб. То есть деятельность по Франции якобы принесёт убыток 1,5 млн. руб. При этом не учитывается тот факт, что нерелевантные накладные расходы будут совершаться независимо от того, начнётся или нет работа по Франции. В случае же директ-костинга сразу выяснится, что в результате открытия нового направления турфирма получит дополнительный доход в сумме финансового результата только этой деятельности, который составит 2 млн. руб. - 1 млн. руб. = 1. млн. руб.

 

Управленческая отчётность

 

Составление и представление управленческой отчётности является одним из наиболее важных элементов управленческого учёта, поскольку через неё достигаются главные цели учёта. Отчётность это тот результат ведения учёта, который позволит управленцам своевременно получить информацию, необходимую для принятия правильного решения. Отсюда вытекают требования к управленческой отчётности. Во-первых, она должна быть полностью понятна не только лицам, ведущим учёт, но и её пользователям - руководителю турфирмы, начальникам отделов и т.д. Разумеется, это не значит, что отчётность должна быть профанирована до уровня «приход-расход-остаток». В ряде случаев лицам, ведущим учёт, следует не опускать уровень отчётности до уровня понимания неподготовленных пользователей, а поднимать уровень этих пользователей до минимально необходимого для понимания экономического смысла отчётов. Во-вторых, она должна быть своевременной, т.е. предоставляться в сроки, требуемые для принятия решений. Эти сроки должны устанавливаться управленцами с учётом их реальности. В-третьих, отчёты необходимо составлять периодически. В турфирме целесообразно иметь ежегодные, ежеквартальные и ежемесячные отчёты. Для отдельных направлений можно добавить ежесезонные отчёты. Для некоторых проектов, требующих в данный момент более пристального внимания руководства, есть смысл установить и меньший период: неделю, а то и день. В-четвёртых, отчётность разных периодов должна быть сопоставима. Это значит, например, что без крайней необходимости не следует менять форму отчётов или валюту учёта. В-пятых, отчётность для разных уровней управления должна отличаться степенью детализации. Так, годовой отчёт руководителю и собственникам по всей фирме не требует указания маржинального дохода по каждому туру, в то время как в месячном отчёте для начальника отдела, скорее всего, это сделать нужно. В любом случае периодичность отчётов, их содержание, форма, срок представления и т.п. должны быть согласованы с лицами, для которых они создаются.

Не существует единого перечня отчётности для всех предприятий. По опыту работы для турфирмы в самом общем случае можно рекомендовать следующие виды отчётов:

-     текущий отчёт о реализации туров. Срок представления - по мере необходимости. Пользователи - менеджеры и руководители подразделений сбыта. Информация - список реализованных туров с их внутренними характеристиками.

-     текущий отчёт о формировании туров (для туроператоров). Срок представления - по мере необходимости. Пользователи - турменеджеры и руководители подразделений формирования и сбыта туров, подразделений по работе с турагентами, а в ряде случаев (например, при он-лайн бронировании) и сами турагенты. Информация - список сформированных туров с их потребительскими характеристиками. Разумеется, для разных категорий пользователей эта информация должна быть различной.

-     ежемесячный отчёт о доходах и расходах. Срок представления - первая половина месяца, следующего за отчётным (конкретная дата зависит от возможностей учёта турфирмы). Пользователи - руководство турфирмы и руководители подразделений (ЦФО) в части, их касающейся. Информация - доходы и расходы (прямые и косвенные) постатейно и в разрезе ЦФО, детализация доходов и прямых затрат по направлениям и турам, расшифровка статей накладных расходов, расчёт переменной части оплаты труда, расчётные показатели эффективности (рентабельность и т.п.), сравнение всех этих данных с аналогичным периодом прошлого года и с плановыми величинами бюджета, необходимый графический материал. Этот вид отчёта целесообразно признать основным управленческим отчётом турфирмы.

-     ежеквартальный балансовый отчёт. Срок представления - месяц, следующий за отчётным (конкретная дата зависит от возможностей учёта турфирмы). Пользователи - руководство турфирмы. Информация - структура активов (как правило, для турфирм только наличные и безналичные деньги, долгосрочная и краткосрочная дебиторская задолженность) и пассивов (как правило, для турфирм только долгосрочная и краткосрочная кредиторская задолженность, прибыль прошлых лет и текущего года), информация о распределении прибыли, расчетные показатели ликвидности, финансовой устойчивости, оборачиваемости активов и пассивов, эффективности использования капитала, сравнение этих величин с величинами прошлых периодов и бюджетом, сравнение прибыли с данными ежемесячных отчётов (контроль точности), расшифровка основных должников и кредиторов.

-     ежеквартальный отчёт о движении денежных средств. Срок представления - месяц, следующий за отчётным (конкретная дата зависит от возможностей учёта турфирмы). Пользователи - руководство турфирмы. Информация - изменение активов и пассивов, сравнение этих величин с величинами прошлых периодов и бюджетом, сравнение с данными ежемесячных отчётов (контроль точности). Поскольку этот отчёт может быть получен на основании отчётов о доходах и расходах и баланса, составление его целесообразно не всегда.

-     ежегодный отчёт о доходах и расходах. Срок представления - январь/февраль года, следующего за отчётным. Пользователи - руководство турфирмы и её собственники. Информация - доходы и расходы (прямые и косвенные) постатейно и в разрезе ЦФО, расчётные показатели эффективности (рентабельность и т.п.), сравнение этих данных с прошлыми годами (динамика) и с плановыми величинами бюджета, необходимый графический материал. Этот вид отчёта целесообразно сопровождать подробной пояснительной запиской и балансом.

 

Как поставить управленческий учёт в турфирме

 

Инициатива постановки системного управленческого учёта турфирмы может исходить либо от её собственников, либо от руководителя фирмы. Все остальные попытки обречены на провал. При этом «какой-то» управленческий учёт в организации ведётся в любом случае, ибо без него управление не возможно в принципе. Вопрос только в том, насколько он полон.

Прежде чем ставить управленческий учёт руководителю необходимо понять: действительно ли он хочет внедрить системный управленческий учёт. Дело в том, что этот вид учёта наиболее ярко отражает не только успехи, но и промахи управленческих решений. И об этих промахах будут знать, кроме самого руководителя, ещё собственники и сотрудники, ведущие учёт. Далеко не каждый руководитель захочет распространять такую информацию. Поэтому руководителю сперва нужно твёрдо принять решение о внедрении управленческого учёта, а после - твёрдо придерживаться его правил, не меняя их в угоду сиюминутным личным интересам. Если же решение о постановке учёта принимается собственниками, то лицо, отвечающее за учёт, должно подчиняться им непосредственно. Почему я решил написать этот абзац? Да потому, что не раз приходилось встречаться с этим на практике!

Когда решение принято, необходимо назначить лицо, ответственное за ведение управленческого учёта. В крупных организациях это лицо может быть освобождено от других обязанностей, в мелких и средних - может совмещать их с другими обязанностями (например, организация управленческого учета может быть возложена на главного бухгалтера или заместителя руководителя). Назначение целесообразно зафиксировать приказом.

Следующий шаг - определение и утверждение руководителем финансовой структуры турфирмы (ЦФО, их бизнес-направлений, бизнес-процессов, зон ответственности и должностных лиц). В результате должно появиться Положение о финансовой структуре фирмы.

После этого необходимо выработать и утвердить систему стимулирования ЦФО и их руководителей и закрепить её в Положении о материальном стимулировании.

Потом следует разработать перечень статей доходов, прямых затрат и накладных расходов ЦФО (создать связь между ними), методику ведения учёта, выбрать программное обеспечение для него. Всё это должно быть оформлено Положением об управленческом учёте.

Очередной этап - разработка и утверждение перечня и форм управленческой отчётности. Эту информацию также можно включить в Положение об управленческом учёте.

Наконец, завершающим этапом является приказ руководителя о внедрении на фирме управленческого учёта. В нём всем сотрудникам организации должна быть сообщена дата начала учёта и налагаемые на них в связи с его внедрением обязанности.

В завершении следует сказать, что  постановка управленческого учёта - дело не простое. Руководитель должен понимать, что в лучшем случае учёт будет окончательно отработан в течение не менее чем полугода с момента начала его ведения. За это время вполне возможна корректировка документов, регламентирующих учёт, смена ответственного за учёт лица и т.п. И к этому нужно быть готовым.